Liderazgo de tienda de pollos...

Executives who do not manage themselves for effectiveness cannot possibly expect to manage their associates and subordinates. Management is largely by example.
Peter Drucker

Las culturas corporativas centradas en el poder y verticales, operan a partir de la autoridad. Efectivamente, funciona más o menos cuando lo que lideras es una tienda de tres empleados que se dedica a vender pollos. Este esquema, obliga a la supervisión permanente y reclama actos de dirección continuos porque no permite la iniciativa.
Cuando la organización crece, tanto por el número de personas como por la especialización del proceso, es necesario que cada persona asuma un liderazgo personal orientado a las metas comunes. No resulta posible un seguimiento directo de actividades específicas y especializadas.
Muchas de las empresas nuevas fundadas en tecnología son especializadas, de personal contenido y altamente formado, y las empresas grandes reclaman liderazgo específico en lugares cruciales... así que parece no haber escapatoria: el liderazgo será por el ejemplo, o no existirá para nada. Primero tú. Así que, de la mano de Drucker, algunos consejitos de peluquería para poder manejar esta realidad, resolviendo las ideas locas que nos bloquean la acción:
1. Manejarte a tí mismo, sobretodo en esas áreas en las que has fracasado antes es una necesidad, no una opción. Así que toca: esto es lo real. Y para esto, lo real es que costará trabajo, pero no es imposible. Mira a tu alrededor, hay mucha gente bastante menos competente que tú que lo está logrando.
2. Cometer un error no es el fin del mundo. De hecho, es inevitable, porque es lo humano. Así que deja de lamentarte cuando pase, y dedícate a aprender de esos errores para no repetirlos o contener su daño.
3. El mundo es injusto, acostúmbrate a eso, advertía Albert Ellis. Pero, en algunas ocasiones, la injusticia juega de tu lado, y a pesar de haber cometido miles de errores organizativos... ¡Ganas! No te acostumbres a dejar las cosas al azar -no siempre jugará de tu lado la injusticia- pero tampoco le dediques tiempo a lamentarte, porque con lamentarte no va a cambiar.
4. Controlar las emociones es básico. Las emociones son las consecuencias de nuestro pensamiento, y serán disfuncionales cuando pensemos tonterías irreales. Así que si "sientes" que tienes ganas de matar de forma violenta y dolorosa a un colaborados, a tu socio, etc... pues es porque "piensas" que se lo merece por ser... de forma distinta a como a tí te gustaría que fuera. Pues eso, es irreal. La gente no actúa pensando en hacerte feliz. Llega a acuerdos claros: las personas no tienen porqué interpretar lo que tú deseas si no lo dices... y tampoco tienen porqué hacer todo lo que a tí te gustaría, sólo a aquello a lo que se comprometan expresamente.
5. Todo se puede decir: depende del modo. Hay una frase de la cultura popular un poco dark pero clara: tumbando y capando. Cuando pienses que algo debe resolverse... ¡de una! a hablarlo claro y a llegar a acuerdos. Con calma. Y para tener calma, aceptando que el mundo mejor, ese que te "gustaría" es eso: el mundo de tus ilusiones. El mundo real está lleno de gente problemática y cabrona como tú y como yo.
6. Actúa bien. Tarde o temprano te rodearás de gente adecuada. No pienso que se trate de magia o de una especie de recompensa divina: es que si actúas bien, generas relaciones de confianza. Si actúas mal, podrás hacer trampa alguna vez a una persona, pero no dos veces...
7. Hay cosas más importantes que tu trabajo. Tu trabajo es parte de tu vida, significativa sin duda, pero sólo parte. Incluso las relaciones emocionales, amistades etc que desarrollas en el mundo laboral están por fuera del mundo laboral. Dedícate tiempo a tí, a tu espiritualidad (la que tengas: Dios, Buddha, la pirámide, tu propio ombligo) y a la gente valiosa que te rodea. Y procura gozar lo que haces, porque eso es lo que tienes.
8. Siempre hay tiempo, aunque te estés cayendo de viejo. El tiempo acaba sólo cuando te mueres. Y hasta ese día por la mañana habrá cosas que mejorar y hacer, en tu trabajo y en tu vida. Lógico, hay cosas que no puedes hacer a ciertas edades: ser campeón olímpico de natación, aprender a tocar piano para conciertos... pero todo lo demás (incluso nadar para divertirse y tocar piano para torturar al vecino) puede aprenderse y hacerse a cualquier edad: deja que la realidad te ponga los límites y tú ocúpate de divertirte. racionalemotivo.blogspot.com

Liderando al primero que toca...

History's great achievers - a Napoleon, a Da Vinci, a Mozart- have always managed themselves. That, in large measure, is what makes them great achievers. 
- Peter Drucker

Los grandes triunfadores de la historia se han siempre manejado, y en primer lugar, a ellos mismos. Drucker atribuye a esa habilidad el suceso de estas personas. Si miramos a los líderes actuales, e incluso a los líderes cotidianos que nos rodean, quizá menos sonoros y destacados pero igualmente realizadores, es evidente que son personas que han tomado el timón de sus propias vidas. 

Tomar el propio timón es, en buena parte, cambiar el modo como pensamos sobre el mundo y sobre nuestras oportunidades. Asumir la realidad: nuestras vidas las podemos cambiar sólo nosotros... y evitar el esperar sentados por cambios de la fortuna. Así, nos toca empezar a movernos por lo que realmente tenemos en nuestras manos: nuestras propias decisiones. 

Para poder tomar el timón de la propia vida, hay otra idea loca que debemos confrontar: esa demanda al mundo por oportunidades. "Haré lo que quiero cuando las circunstancias ideales se den...": terrible error. Las mejores circunstancias son las que hay en la realidad, las que hay ahora. Lo mejor que puede pasar... es lo que realmente ha pasado. Lo demás, son sueños, ideales, cosas que me gustarían... pero que no están en la realidad, no están ocurriendo. 

Manejarnos es manejar nuestros pensamientos: entender que si quiero que algo ocurra con mi vida, depende de mí. Si quiero que algo ocurra con las personas que me rodean, con mi equipo, depende de mí. Si quiero que algo ocurra con mi mundo, depende de mí. Tomar el timón es dejar de esperar que la fortuna, la suerte o la magia hagan por mí lo que sólo depende de mí. La suerte favorece... a la persona preparada. racionalemotivo.blogspot.com

Si, pero cómo.

The art of leadership is saying no, not saying yes. It is very easy to say yes. 
-Tony Blair

Mi política es responder a las propuestas con un si, pero cómo. Es decir, siempre podemos encontrar un posible acuerdo, pero es un acuerdo, con unas condiciones.
Los latinos -y no sólo- solemos padecer la presión de la culpa, asumiendo que siempre debemos decir que sí a las propuestas, y nos cuesta trabajo dejar claro que nuestra aprobación es posible, con unas condiciones muy específicas.
Es realmente muy fácil decir que sí, pero eso tiene unos precios altos y duraderos. Y si no se puede llegar a un acuerdo, que lástima, pero no. Así, clarito: No. Es lo que nos recuerda Blair. Decir sí es muy cómodo, muy fácil. Pero eso, no es liderar ni construir.
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Liderando gente promedio

Nunca des una orden que no pueda ser obedecida
— Douglas MacArthur

Ya tenemos claro que, con pocas y honrosas excepciones, debemos liderar a nosotros mismos y en las organizaciones siendo gente promedio. Eso es lo real. Pues, el mundo está lleno de otras personas promedio, con las que debemos trabajar.
El líder de un equipo se enfrenta a rasgos culturales complejos en diversas partes del mundo. Algunos de esos ejemplos son más marcados en el mundo latino, pero frecuentemente están asociados a las ideas irracionales en el campo del emprendimiento. Veamos algunos ejemplos:
Preguntas por una solución, y la persona te responde exponiendo porqué "no se puede": Mover a alguien de la zona de comodidad y asumir riesgos es una tarea clave en el liderazgo de procesos. Si la persona no se siente defendida, no asumirá decisiones que potencialmente le afecten en su evaluación de desempeño (la de la empresa y de sí misma). Lógico que hay también motivos un poco más humanos... y algunos más cutres: Qué gano yo... o incluso el que simplemente no quiere trabajar. También de eso hay. Pero, muy frecuentemente, se trata de un real bloqueo mental sobre las posibilidades. En otros casos, hábitos consolidados.
El temor a decir que no: El típico personaje que dice que sí, y luego no hace, no responde correos y no llama por teléfono... hasta que el tema explota. Está relacionado con niveles muy bajos de tolerancia a la frustración. Así como el personaje anterior "pone las manos" preventivamente, éste siempre dice que sí, incluso cuando sabe que no puede o incluso simplemente no quiere.
Perfeccionismo y procrastinación: Este personaje sí que hace cosas. Pero, se reclama que todo debe ser perfecto, olvidando que en la vida real, ése es un objetivo pero no una posibilidad real. Entonces revisa, vuelve a revisar, aplaza, se agota en los detalles. Bonito ejemplo de una meta convertida en una sobre-demanda. Los procesos que están a su cargo se entorpecen, olvidando que lo bueno si breve, dos veces bueno. [racionalemotivo.blogspot.com]

El liderazgo de nosotros los mediocres

No institution can possibly survive if it needs geniuses or supermen to manage it. It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings. 
— Peter Drucker

Ninguna institución podría sobrevivir si necesitase genios para manejarla. No, debe ser hábil para construir bajo el liderazgo de personas promedio. ¡Menos mal! Porque la mayor parte de nosotros, somos personas promedio. Incluso promedio tirando para abajo. Más que eso, las personas que destacan en un campo, con frecuencia tienen deficiencias, incluso grandes, en otros.
Ese es nuestro mundo humano, personas promedio. Con errores, con límites. En algunas ocasiones, asumimos que no podemos tomar el timón de nuestra propia vida -primer paso para dirigir cualquier organización- porque no somos especiales, geniales, increíblemente dotados. Pues el gran Drucker nos lo advierte, eso no es lo más frecuente ni sería viable una organización que supusiera distinta la población.
Lógicamente hace falta seleccionar bien el personal y los líderes que colocas en la cabeza de un equipo o de un proceso: podrías tener excelentes tenores en el equipo de fútbol, y eso sería un error de gestión serio. Lo más frecuente, es que tengas algunos buenos jugadores y alguna estrella. Y la estrella quizá no sea el personaje ideal para liderar tu equipo de fútbol. La experiencia lo enseña continuamente. Las habilidades del líder son otras.
Para nuestra vida cotidiana, es importante que tengamos esto en la cabeza: podemos tener ideas sobre-demandantes que nos han llevado a no aferrar nuestro mando. Pues nada, no tienes excusa. Puedes tomar el timón de tu vida, en tu organización y en tu crecimiento personal. Y de hecho, no se trata de una opción, o tomas tú el timón, o quizá no lo tome nadie. racionalemotivo.blogspot.com

Liderando estrellitas

Knowledge, especially advanced knowledge, is always specialized. By itself it produces nothing.
Peter Drucker.

El gran Drucker nos golpea con una idea de gran sencillez que... frecuentemente olvidamos. El conocimiento, especialmente el avanzado, es siempre especializado. Y remata con una consecuencia operacional lógica: por sí mismo, asilado, no produce nada. Y ahora viene una lista de sólo algunas de las consecuencias de esta realidad:
1. El trabajo en equipo es clave. En el peor de los casos, por lo menos hace falta el trabajo en grupo. En la medida en que los procesos y actividades de una organización se hacen más complejos, es necesario un grupo de talentos y habilidades muy diversos, y como aisladamente son insuficientes, hay que hacerlos andar al compás. Esa es la tarea del líder.
2. No sufras porque alguno es muy bueno en un tema. Si de verdad es bueno, entonces necesita ayuda en otros campos. No somos perfectos y todos tenemos que hacer aportes.
3. El talento técnico suele adolecer de carencias en emociones y comunicación. Y al contrario. Mira cuál es el tuyo, y adelante.
4. Detectar el talento y las habilidades de cada miembro de un equipo es clave en un directivo. No se espera que él sepa hacerlo todo, pero sí que evite tener los buenos cantantes en el equipo de fútbol y excelentes deportistas en el coro.
5. Para poder liderar equipos, tienes que estar ocupado en dejar brillar a cada cual en el campo en que es más capaz. Si te preocupas por brillar, te olvidaste cuál es tu tarea... y tu competencia clave.
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Las telenovelas en la Organización

Todos podemos ser Batman, pero nadie puede ser Supermán - Pedro M., Promotor Artístico, Bogotá.

Una persona muy entretenida, que de hecho trabaja en donde debe, en el mundo del entretenimiento en Bogotá, me ha dejado citarle esta frase. Pedro resaltaba así varios un hecho clave: Somos humanos, podemos ser unas personas con todo el potencial, pero seguimos siendo humanos. Superman, no podemos ser. Además por esa perturbadora costumbre del hombre de acero de usar ropa muy ajustada y de colores excesivamente llamativos (bueno, Batman al menos usa colores más discretos).
Las personas construímos activamente nuestras perturbaciones (A. Ellis). En el mundo de empresa estamos los mismos neuróticos que estamos en la casa amargándonos la existencia de forma autónoma. Una consecuencia evidente la plantea P. Drucker: Acostúmbrate a tratar a todos como a un voluntario. Esta realidad demanda muchos retos al líder de una organización. Él deberá lidiar con reacciones emocionales desproporcionadas, cuando uno de su equipo asuma que / le pagan poco por lo que hace / no lo comprenden / son "injustos" con él / la organización se aprovecha de él / lo juzgan /... y anote aquí todo lo que quiera. Esos planteamientos pueden tener un componente de verdad, pero con mucha frecuencia son amplificados por las ideas, interpretaciones distorsionadas de la realidad que todos alimentamos.
La noción de "justicia" que se maneja al modo de una idea irracional podemos traducirla muchas veces de esta forma: "Justo es aquello que ocurre como a mí se me da la gana. Todo lo demás es injusto". Mira con detenimiento la próxima vez que alguien te diga: "esto es injusto" y observa si se cumple esta definición. Es muy frecuente.
El problema para el líder de la organización es que él mismo no puede participar en esas telenovelas, y deberá en muchas oportunidades callar, bajarle intensidad al momento emocional, contener la expresión emocional de otros. Lo anotaba Collin Powel: El liderazgo es solitario, acostúmbrate a eso.
El líder de la organización deberá elaborar por su cuenta estrategias para manejar sus propias emociones. Es el campo de las técnicas y escuelas de relajación, la meditación (a mí me ha ido muy bien con Meditación Zen y técnicas de Mindfulness como el protocolo de Massachusetts).
Y porqué el líder debe recurrir a esas técnicas? Por lo que nos decía Pedro: No podemos ser Superman. La tensión emocional generada por contener las propias emociones como líder tiene un precio, si no aprendes a manejarlas. No es tu tarea como líder expresar o reaccionar sin total control. Le corresponde más la propuesta de Napoleón: Un líder es un proveedor de esperanza. - racionalemotivo.blogspot.com