Budismo de oficina, el ego y esas cosas tóxicas

Buddha en la oficina: las 7 reglas del ego. 

¡Bienvenidos a Buddha para todos! Y que me perdonen los budistas serios, con la gran ventaja que los budistas verdaderos nunca se sienten ofendidos (es decir, si te molesta lo que sigue... posiblemente eres un budita falso).
Las siete reglas para la liberación del ego nos sirven para todo. De hecho, si logras vivirlas más o menos de forma cotidiana, tu vida será muy, pero muy tranquila. Como Albert Ellis, el creador de la Terapia Cognitiva tomaba de la filosofía lo que servía, ¡no nos extraña que tenga mucho de TREC!
Pero vamos a las 7:

1. No te sientas ofendido
2. Libérate de la necesidad de ganar
3. Libérate de la necesidad de tener la razón
4. Libérate de la necesidad de ser superior
5. Libérate de la necesidad de tener más
6. Libérate de la necesidad de identificarte con tus logros
7. Libérate de la necesidad de tu fama

Ellis hablaba de la necesidad de liberarnos de los "must be": de estar apegados de forma loca a nuestro modo de ver el mundo y pretender que sea como "debe ser", esto es, como a nosotros se nos da la gana. Resulta que el mundo no es controlable. No puedes lograr que sea como tú quieres. Y si regresamos a nuestro amigo Buddha, vamos a verlo hoy en el campo maravilloso y a la vez horroroso de las actividades profesionales.

No te sientas ofendido

La primera razón, porque no sirve para nada. Sufres, y posiblemente dices cosas que no deberías decir. No pocas veces es cierto que tu interlocutor quería ofenderte (mayor razón para no sentirte ofendido, no darle gusto al cabrón) pero otras muchas ocasiones no se trata de eso, sino de expresiones de miedo, temor, deseos de acumular poder, etc. Y mientras menos desarrollada la persona, más básica la frasesita.

Libérate de la necesidad de ganar

La vida misma es un entorno de luchas por el poder. En las empresas, esos rasgos medio salvajes se nos colocan a flor de piel y las maniobras de poder son de un básico que para qué te digo. Pero, esas batallitas se dan en pequeñas escaramuzas ridículas aunque crueles. Lo que importa es el largo plazo, si quieres ganar cada batalla o si te sientes ofendido porque alguna pierdas, te distraes de la meta final. Lo que importa es la última piedra, o el siguiente paso tuyo. Acuérdate de tus metas: a dónde quieres ir después de ese lugar. Eso es lo que importa. Lo demás, las pequeñas guerritas, son un trámite, y mientras más calmado las manejes, mejor. 

Libérate de la necesidad de tener la razón

Vamos a ver, que te de la razón uno de esos personajes de tu empresa, ¿realmente vale la pena? Lo que importa es ganar el punto, aunque piensen que estés equivocado. De hecho, los políticos suelen usar una estrategia bastante práctica en este campo: "hacerse los maricas". Se trata de entender que tener la razón es realmente poco útil muchas veces. Lo que importa son las soluciones y tu propio camino. 

Libérate de la necesidad de ser superior

Esa sí que es una batalla inútil. La primera razón, porque aunque todos reconozcan que eres superior, es poco probable que alguien te lo diga: le estás pidiendo una actitud muy desarrollada. Decir una alabanza realista o reconocer a una persona que admiramos requiere que tengas un camino personal bastante elaborado. Si tú ya llegaste allí, ¡que bueno! Pero no es sensato que lo pidas a todos. 

Libérate de la necesidad de tener más

La verdad pocas cosas son necesarias. Y en ocasiones, sufrimos mucho y damos guerras bastante inútiles por insensateces. Piensa de verdad en lo que es importante. Y lo demás, si te lo dan en promoción. 

Libérate de la necesidad de identificarte con tus logros

Mira, lo importante no es lo que has logrado, sino que tú fuiste capaz. Eso es lo realmente importante. Los cargos van y vienen, y lo que queda está en el fondo. Me acuerdo de una frase de Colin Powell, de su libro My American Journey, de hace algunos años: no dejes que tu posición esté tan cerca de tu autoestima que cuando ella se vaya, la otra se marche con ella. 

Libérate de la necesidad de tu fama

¡Ups! Esto sí que es clave. No puedes controlar lo que otras personas dicen de ti, ni de lo que piensen otros de ti. La opinión de algunas personas claves sí que es importante en nuestra vida, pero es precisamente porque esas personas son importantes para nosotros: escógelas bien. Para los demás: "tu opinión es muy importante, pero eso no quiere decir que sea importante para mí. 

Y pues eso, a vivir el mundo de la oficina... y gozar lo que se pueda. 

@leonardoamayaMD

El mundo del trabajo y otras pesadillas...

Estás en una verdadera crisis cuando el domingo te animas porque el día siguiente es lunes
—Comentario escuchado en un ascensor

El trabajo causa varias situaciones vitales importantes. Usualmente, llena con más o menos alegría tu cuenta bancaria. Ocupa buena parte de tu día. Es fuente de algunas alegrías muy significativas y... del dolor de cabeza, el agotamiento, la úlcera péptica, ideas homicidas estructuradas, etc.
Jean Paul Sartre decía "el infierno son los demás", y si hay un lugar donde es más probable que las llamas del averno sean más abrasadoras, es en una oficina. Hay una razón básica: compartes un espacio generalmente estrecho y estresante con personas que tienen poco que ver contigo y con tu historia y con las que muy probablemente no querrías haber conocido jamás. Sin embargo, esta es una exageración un poco dramática.
El trabajo es una ocasión interesante para notar que tu vida tiene un cierto sentido y productividad. Resuelves problemas, pones en ejercicio tu ingenio y te "obliga" a que el cerebro produzca algo. Vamos a ser sinceros: el domingo promedio nuestra corteza cerebral, cumbre de la evolución biológica de la especie humana, produce menos que la secreción babosa de un caracol de matera.
Sin embargo, Sartre dicit: el infierno son los demás. Y eso que no conoció algunos compañeros de trabajo. Y ya sabemos que no sufrimos por lo que pasa sino por cómo vivimos lo que pasa: cómo pensamos sobre lo que pasa. Vamos a repasar esta pequeño catálogo de las ideas locas que hacen de tu empresa un infierno:
1) "Esa vieja es una bruja y me maltrata". Bueno, esa vieja bruja es tu jefa, seguro tiene un hijo adolescente inmamable y le han dado el marido por cárcel. Es decir, evidentemente sería muy bacano que te tratara con cariño y pensara en tu crecimiento personal, pero no estamos en el mundo mágico de Disney sino en una empresa con carácter multinacional y calorcito local. Llena de nuestras "películas" latinas. Tu jefa tiene muchas otras cosas en que pensar. Así de simple, como tú. Y de hecho, es muy probable que tú seas la bruja despiadada o el cretino insoportable de otros, simplemente porque también tú tienes tus propias batallas.
2) "Cabroncete de mierda". Bella expresión dedicada a la persona que te evalúa y te hace seguimiento. Pues otra vez la realidad. También tú eres el ogro que hace seguimiento de otros. Y además... en las empresas toca tomar decisiones. Tú mismo tomas decisiones. Y varias de ellas son decisiones que afectan a otras personas, que incluso no han actuado mal. Con frecuencia te toca hacerle la vida un poco difícil a alguien simplemente porque toca. Así de simple.
3) El equipo de todos los infiernos. Si, en ocasiones nuestro equipo de trabajo es la selección de fútbol del demonio. Pero, eso es lo real: somos personas con intereses muy distintos intentando trabajar en común porque así "toca". Tenemos que colaborar con personas que en ocasiones vemos como nuestros enemigos. Nos toca manejar personas que tienen a su vez que manejar criterios y normas construidas por otros que no viven en este planeta o que son directamente candidatos a hospitalización psiquiátrica.
¿La solución? Vivir en la realidad: la norma de la piedra, que se puede resumir en "esto es lo que hay". Luego, el criterio del día: Vamos a procurar pasarlo bacano con lo que hay. Y la fórmula de felicidad: gozar lo que depende de mí, y lo que no puedo gestionar, aceptarlo como lo real. Pues eso, faltan varios días para el viernes. ¡A gozar tu luz fluorescente azul!
@leonardoamayaMD

Liderando al primero que toca...

History's great achievers - a Napoleon, a Da Vinci, a Mozart- have always managed themselves. That, in large measure, is what makes them great achievers. 
- Peter Drucker

Los grandes triunfadores de la historia se han siempre manejado, y en primer lugar, a ellos mismos. Drucker atribuye a esa habilidad el suceso de estas personas. Si miramos a los líderes actuales, e incluso a los líderes cotidianos que nos rodean, quizá menos sonoros y destacados pero igualmente realizadores, es evidente que son personas que han tomado el timón de sus propias vidas. 

Tomar el propio timón es, en buena parte, cambiar el modo como pensamos sobre el mundo y sobre nuestras oportunidades. Asumir la realidad: nuestras vidas las podemos cambiar sólo nosotros... y evitar el esperar sentados por cambios de la fortuna. Así, nos toca empezar a movernos por lo que realmente tenemos en nuestras manos: nuestras propias decisiones. 

Para poder tomar el timón de la propia vida, hay otra idea loca que debemos confrontar: esa demanda al mundo por oportunidades. "Haré lo que quiero cuando las circunstancias ideales se den...": terrible error. Las mejores circunstancias son las que hay en la realidad, las que hay ahora. Lo mejor que puede pasar... es lo que realmente ha pasado. Lo demás, son sueños, ideales, cosas que me gustarían... pero que no están en la realidad, no están ocurriendo. 

Manejarnos es manejar nuestros pensamientos: entender que si quiero que algo ocurra con mi vida, depende de mí. Si quiero que algo ocurra con las personas que me rodean, con mi equipo, depende de mí. Si quiero que algo ocurra con mi mundo, depende de mí. Tomar el timón es dejar de esperar que la fortuna, la suerte o la magia hagan por mí lo que sólo depende de mí. La suerte favorece... a la persona preparada. racionalemotivo.blogspot.com

Tomando decisiones

In any moment of decision, the best thing you can do is the right thing, the next best thing is the wrong thing, and the worst thing you can do is nothing. 
-Theodore Roosevelt 

La toma de decisiones ocurre, casi siempre, en  entornos de gran incertidumbre. Raramente tenemos que elegir entre una opción maravillosa y otra terrible. En cambio, constantemente decidimos entre varias opciones prometedoras, o entre diversas salidas costosas. Nos lo advierte Roosevelt: la peor cosa que podemos hacer es no hacer nada. Incluso es mejor decidir la opción que no es ideal.
Ese "detenerse" y aplazar las decisiones puede estar movido por al menos dos ideas no muy funcionales. La primera, bastante irreal: suponer que hay decisiones perfectamente correctas en todas nuestras elecciones. Esto raramente ocurre. Y la otra, es el temor a equivocarnos cuando decidimos, que muy difícilmente podremos evitar. Porque nos equivocaremos en muchas ocasiones, y lo que más nos sirve es acostumbrarnos a esta realidad y por tanto preparanos para reconstruirnos y reconstruir a nuestro alrededor cuando pase.
Dejame decirlo más fácil: no somos perfectos, cometemos errores. El mundo no es perfecto ni justo, y por tanto tendrás opciones siempre promedio, con aspectos menos buenos y algunos útiles. Esto es lo que hay: la mejor cosa que puedes hacer es decidir lo correcto, y la siguiente mejor cosa, decidir la opción equivocada. lo peor que puedes hacer... es quedarte allí, sin hacer nada. racionalemotivo.blogspot.com

Si, pero cómo.

The art of leadership is saying no, not saying yes. It is very easy to say yes. 
-Tony Blair

Mi política es responder a las propuestas con un si, pero cómo. Es decir, siempre podemos encontrar un posible acuerdo, pero es un acuerdo, con unas condiciones.
Los latinos -y no sólo- solemos padecer la presión de la culpa, asumiendo que siempre debemos decir que sí a las propuestas, y nos cuesta trabajo dejar claro que nuestra aprobación es posible, con unas condiciones muy específicas.
Es realmente muy fácil decir que sí, pero eso tiene unos precios altos y duraderos. Y si no se puede llegar a un acuerdo, que lástima, pero no. Así, clarito: No. Es lo que nos recuerda Blair. Decir sí es muy cómodo, muy fácil. Pero eso, no es liderar ni construir.
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Liderando gente promedio

Nunca des una orden que no pueda ser obedecida
— Douglas MacArthur

Ya tenemos claro que, con pocas y honrosas excepciones, debemos liderar a nosotros mismos y en las organizaciones siendo gente promedio. Eso es lo real. Pues, el mundo está lleno de otras personas promedio, con las que debemos trabajar.
El líder de un equipo se enfrenta a rasgos culturales complejos en diversas partes del mundo. Algunos de esos ejemplos son más marcados en el mundo latino, pero frecuentemente están asociados a las ideas irracionales en el campo del emprendimiento. Veamos algunos ejemplos:
Preguntas por una solución, y la persona te responde exponiendo porqué "no se puede": Mover a alguien de la zona de comodidad y asumir riesgos es una tarea clave en el liderazgo de procesos. Si la persona no se siente defendida, no asumirá decisiones que potencialmente le afecten en su evaluación de desempeño (la de la empresa y de sí misma). Lógico que hay también motivos un poco más humanos... y algunos más cutres: Qué gano yo... o incluso el que simplemente no quiere trabajar. También de eso hay. Pero, muy frecuentemente, se trata de un real bloqueo mental sobre las posibilidades. En otros casos, hábitos consolidados.
El temor a decir que no: El típico personaje que dice que sí, y luego no hace, no responde correos y no llama por teléfono... hasta que el tema explota. Está relacionado con niveles muy bajos de tolerancia a la frustración. Así como el personaje anterior "pone las manos" preventivamente, éste siempre dice que sí, incluso cuando sabe que no puede o incluso simplemente no quiere.
Perfeccionismo y procrastinación: Este personaje sí que hace cosas. Pero, se reclama que todo debe ser perfecto, olvidando que en la vida real, ése es un objetivo pero no una posibilidad real. Entonces revisa, vuelve a revisar, aplaza, se agota en los detalles. Bonito ejemplo de una meta convertida en una sobre-demanda. Los procesos que están a su cargo se entorpecen, olvidando que lo bueno si breve, dos veces bueno. [racionalemotivo.blogspot.com]

El liderazgo de nosotros los mediocres

No institution can possibly survive if it needs geniuses or supermen to manage it. It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings. 
— Peter Drucker

Ninguna institución podría sobrevivir si necesitase genios para manejarla. No, debe ser hábil para construir bajo el liderazgo de personas promedio. ¡Menos mal! Porque la mayor parte de nosotros, somos personas promedio. Incluso promedio tirando para abajo. Más que eso, las personas que destacan en un campo, con frecuencia tienen deficiencias, incluso grandes, en otros.
Ese es nuestro mundo humano, personas promedio. Con errores, con límites. En algunas ocasiones, asumimos que no podemos tomar el timón de nuestra propia vida -primer paso para dirigir cualquier organización- porque no somos especiales, geniales, increíblemente dotados. Pues el gran Drucker nos lo advierte, eso no es lo más frecuente ni sería viable una organización que supusiera distinta la población.
Lógicamente hace falta seleccionar bien el personal y los líderes que colocas en la cabeza de un equipo o de un proceso: podrías tener excelentes tenores en el equipo de fútbol, y eso sería un error de gestión serio. Lo más frecuente, es que tengas algunos buenos jugadores y alguna estrella. Y la estrella quizá no sea el personaje ideal para liderar tu equipo de fútbol. La experiencia lo enseña continuamente. Las habilidades del líder son otras.
Para nuestra vida cotidiana, es importante que tengamos esto en la cabeza: podemos tener ideas sobre-demandantes que nos han llevado a no aferrar nuestro mando. Pues nada, no tienes excusa. Puedes tomar el timón de tu vida, en tu organización y en tu crecimiento personal. Y de hecho, no se trata de una opción, o tomas tú el timón, o quizá no lo tome nadie. racionalemotivo.blogspot.com

Decisiones

Making good decisions is a crucial skill at every level -  Peter Drucker.

La frase proviene del entorno empresarial, del gran Drucker. Pero, es aplicable a muchos otros campos. Con frecuencia, retrazamos las decisiones porque buscamos decisiones perfectas en vez de decisiones buenas: las decisiones perfectas no existen. Las buenas decisiones son tomadas con reflexión y buen juicio, pero asumiendo la realidad: muchas veces debemos decidir entre dos cosas buenas y tienemos que tomar decisiones estableciendo una jerarquía de criterios. 
Las buenas decisiones tienen también la característica de ser oportunas. Mientras buscas la decision perfecta (meta irreal) el tiempo se pasa en dudas y consultas y cuando finalmente tienes que admitir la realidad, el momento puede haber pasado. - racionalemotivo.blogspot.com

La regla de los "cómo"

Con frecuencia tenemos propuestas o situaciones ante las cuales la respuesta negativa nos surge casi de forma automática. No es una estrategia proactiva cerrarnos tan pronto. Además, realmente es una exageración. La respuesta casi siempre puede ser sí, pero las condiciones para asumir ese compromiso pueden ser muchas.
Un reto interesante es probar con el "sí, como". La respuesta es "si", con las siguientes condiciones: 1, 2, 3... Este hábito nos permite también aprender de elecciones que no cumplieron con nuestras expectativas. En la proxima ocasión, el "si" tiene estos "comos"...
Al menos, como estrategia de creatividad tiene sus ventajas. Te obliga a pensar en posibles soluciones donde antes tenías "claro" que la respuesta era negativa.
Prueba hoy mismo con algo. Incluso puede ser divertido. - racionalemotivo.blogspot.com